联想投资今年将建立第四期基金 涉资四亿美元
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来源：21世纪经济报道 时间：2008-1-28 |
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纯机会主义打法不可取 “中国投资界的变化是非常快速的”，在朱立南看来，尽管只有短短7年，但7年前后，市场环境已是大大地不同。 2001年联想投资介入VC领域之际，恰逢资本市场低点，所以“投资价格非常便宜，且竞争也较少，几乎没有海外基金在国内做业务”； 而今“融钱虽然看起来很容易，其实相对而言投资是更加困难了”。一方面投资人钱多了，急于投出去，就会降低收益预期；另一方面企业的预期也抬高了，不再按照单纯的财务数据而是要按明年资本市场的估值来计算VC的投资估值。朱立南认为，“这实际上是不合理的”，这种不合理主要源于两个方面，“一是资本市场有虚高，另一方面被投企业离上市也还有距离”。 但朱立南也表示，当前大势之下，很难说服整个市场都这么看问题，但联想投资减持做自己选择的事情：坚持不碰过热的项目，坚持不打价格战。 “靠朋友、中介甚至媒体介绍，都是纯机会主义的打法”，况且由别人介绍过来，“差不多都是比较popular的项目。” 虽然联想投资被大部分业内人士认为“不错”，但也确实没有一个投资回报率超过25倍的明星项目，更不用说50倍以上的所谓“大满贯”。 在错过了QQ之后，联想投资也错过了百度、盛大、药明康德等项目。但朱立南坚持，百度Pre-IPO之前的融资，联想投资尚未出生；盛大以及药明康德都曾进入联想投资的视线，但联想一期基金的投资当量不够。 当时陈天桥见到联想投资的团队时，开玩笑地说：你们整个基金投给我都不够。联想投资一期基金只有3500万美元，而盛大当时的融资额就是5000万美元。 “我不可能把3500万美元中的2500万拿出来投资一个项目，”朱立南说，“那不叫投资，那叫赌。” 朱立南认为，联想投资仍会坚持系统化的打法，偶尔加上一些机会主义的打法，尤其是在非IT的领域。他也并不否认“非IT领域”，中国确实有很多赚钱机会，“必须要抓住”，然一夜致富还不足够有吸引力。 他认为，持续做好系统化的投资体系，对建立真正的投资能力和品牌非常有意义，才能在熊市中也挖到一些真正好的投资机会。 “到2011年，如果我觉得这个组织还不能胜任未来，那就算前两个基金做得再好又怎样”，朱立南表示，联想投资意在成为一个长期顶尖的创投品牌。 联想投资还未形成DNA “对一个7年的企业来说，所谓的DNA还没有完全形成，我希望10年、15年以后，联想投资能够形成一些我们自己的、真正有竞争力的东西”，朱立南非常坦白地直面年轻的联想投资。 在他看来，在个别非常好的项目上，不是投资人之间“打架”，而是创业团队认真选择投资人时，“联想投资总是有机会成为其投资人之一”。 其中原因，一是联想投资分享了“联想”这个品牌的好处；其二则是联想投资的大部分投资人都是做运营出身的，“理解中国商业环境和中国企业”，和企业家交流中能够对得上话。 “如果是从纯资本的角度去谈财务细节，从数字到数字，企业可能会不太感兴趣。”朱立南认为，在企业家的眼中，真正好的VC，是能和企业家谈企业发展计划、业务策略以及团队的建设等等，至于在这个基础上形成的财务预算，以及对未来的投资回报做的一些金融性分析，“都是水到渠成的事情”。 “投资并不是从数字到数字那么简单”，朱立南反复强调。 联想投资一度有个增值服务部，在前端寻找项目、学习投资方法的时候，后端的增值服务部门进行管理支持和服务。随着前端人员的成熟，前后两端逐渐被打通，但仍保留了几个顾问，像特别行动队一样对最关键的项目进行财务、法律方面的支持。 当年投资光桥科技时，联想投资就花了两、三年的时间帮助光桥找到适合的商业模式，而这种对增值服务的追捧，甚至可以回溯到联想投资对卓越网的投资上。 最初决定把卓越网从金山内部分拆出来并定位为电子商务网站，就有联想投资的影响。他们认为电子商务需要大量的配送、收费、后台管理等工作，已不是单纯的互联网业务。联想投资团队此后花了大量的时间在对卓越的管理上。在卓越转型后的最初两年，朱立南甚至通宵达旦地参与到管理细节的讨论之中，“比如产品种类是5000种好还是8000种好”。 在对卓越的案例中，联想投资意识到对被投公司的帮助方式可以相当多样。如对上海展讯这一留学生创业企业，因其创业团队不擅长与各级政府打交道，习惯性地把手插在裤袋里、不拘小节地沟通。为此联想投资甚至帮其招募了有政府公关这方面专长的人才。而当展讯CEO武平与朱立南闲聊时提到：公司规模从一年间从100人增加到400人时，朱立刻表示“员工培训的事情我们来帮你”。 “除了非常早期的项目，成长期投资几乎所有的案子，我们采用的都是联合投资的方式。”朱立南的想法是，倘若是好项目，大家可以一起讨论，一起分担。况且一个投资者认为是好项目，未必一定是好项目，“否则怎么能叫风险投资呢？” “三代换血” 联想投资第一期3500万美元的基金全部是联想控股出资的。据说当时也有外部投资人愿意给钱，但柳传志认为不应该拿别人的钱去练兵。当时，柳传志对朱立南说过：通过走弯路锻炼队伍，培养新人。 此后朱立南在公开场合也说“希望三代换血，成为一家优秀的VC”，朱立南在接受本报记者采访时表示，他这话的是源自一句古话，“一夜致富的话不足为奇，要成为一个贵族必须三代换血”，他认为，做成一个好的基金的品牌，需要时间和历练，而“不是真正的要花三期的团队”。 “要做成一个持续的品牌，若没有有资格的组织作支撑，是不现实的”，朱立南认为，“老是我们几个人几杆抢，老管着这几个基金，那是不现实的。” 与其他机构相比，联想投资有一个20多人的庞大队伍，属于比较大的团队。尽管从管理费角度来说的话，人多了当然不好，但是人少又管理不好投资项目，得不到最后收益。 尽管仍然在考虑要扩大团队，但成立合资管理公司在联想投资看来，也会遭遇很多问题。在其早期就有人找到他们，探讨这种可能性，“由双方各派几个合伙人来做”。但是当时就被拒绝了。 由是，联想投资是在用自有团队加大全国覆盖的广度和深度。比如，上海办公室的成立，是为了加重对江苏、浙江、上海乃至安徽、福建地投资。“上海办公室必须保证在这些地方挖到金子，但是他们也要支持其他团队到当地去挖金子。” “坦率地说，我们的团队非常不稳定，因为不断地有人进来，”朱立南说，“但主动走的人里面，确实没有核心团队人员。”联想投资的合伙人已经从最初的4个人增加到了现在的7个，还有4个执行董事。在联想投资内部实行的是“三年不升，就请走人”。走了一些Associate层面的人，走的最高级的人是周逵，当时的级别是高级副总裁。然后还补充了一部分人。 “机构的扩大，如果没有统一的文化理念、投资理念、投资哲学，就会形同虚设”。 在基金的投资架构上，联想在成立之初就最大限度地模仿了国际主流VC所采用的通用运作模式，即所谓的GP-LP框架，联想投资有限公司作为GP（General Partners，“最初设定的份额是合伙人占有45%的股份，联想控股占有55%的股份”，但是从第二期基金开始，“合伙人所占有的股份就已经上升到55%，这个比例在第四期基金则上升到70%”。这样改的目的就是为了让个人的利益和公司绑在一期。“如果不是合伙制，合伙人没有利益分配，怎么可能找到好的人，怎么能让这些人把身家性命都交到这上面？”朱立南认为，合伙制作为VC、PE领域的主流架构，也是联想投资做得“比其它非合伙制的本土机构好一点的重要原因”。 |
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