信贷危机引发的经济滑坡正席卷全球，欧美地区从银行大规模融入资金的成本则水涨船高，资金链断裂的风险步步逼近。而机会恰在危机最严峻的时候显露出来，对于少量资金充裕的企业，华尔街金融危机提供了一个前所未有的并购良机。

　　与此同时，从事收购兼并咨询的中介商也嗅到商机，开始紧锣密鼓的忙碌起来。一外资律师事务所专门从事企业兼并咨询的律师表示，“经历了前几个月低迷，目前已经感觉到收购兼并的回暖，没钱的机构很多再难支撑，有钱的企业则可在这个特殊时期谈到最好的价格。”

　　并购风起

　　据外电11日报道，中国银行表示有意收购陷入经营危机的英国金融集团哈里法克斯银行(HBOS)，目前双方的谈判限于投资基金等初级阶段，而英国BBC则透露另一家大型金融集团劳埃德TSB集团与哈里法克斯银行达成协议，将通过救济兼并的形式帮助后者脱离困境。

　　全球金融业的兼并收购远未止步。

　　摩根士丹利金融机构团队欧洲银行主管WilliamChalmers日前表示，欧洲银行业的并购活动将继续快速进行，因银行针对降低杠杆比率的大环境作出调整，解除杠杆、整合等活动将促成金融机构间的金融资产重组，这些金融机构包括银行、保险商和对冲基金，这将导致相当数量的并购活动。

　　Chalmers是在伦敦召开的路透全球金融峰会上做出上述表述的。他还预计，金融服务业并购活动将是明年整体并购活动中的大头，“展望未来18个月或甚至24个月，我预计多数金融机构并购银行家将会非常繁忙。”

　　尽管信贷危机促使全球并购活动下降了25%，但也在银行间触发了一系列危机并购。汤森路透数据显示，截至11月6日，银行业今年的并购交易规模达到创纪录的6230亿美元。

　　与此同时，中国保险业也开始注意到海外投资机会。国内最大寿险公司——中国人寿保险股份有限公司——首席投资官刘乐飞日前表示，未来两年国内股票市场将处于调整期，中国人寿将积极争取海外投资机会。

　　事实上，除了金融业，其他行业的兼并收购也有望在2009年大规模展开。

　　中国紫金矿业集团总裁陈景河11月12日表示，由于国际商品价格攀升，紫金矿业目前暂停了海外并购活动，但有意在明年加快国际并购步伐。

　　陈景河称，在过去数年中，紫金矿业通过开采铜矿实现了产品多元化，未来将在评估新开采矿种时，综合考虑国家需依赖于进口的品种。“我认为今后的并购将超过以往的并购数量。”

　　几乎同时，中国最大的企业并购重组平台上海联合产权交易所与翰威特咨询(上海)有限公司11月10日签署战略合作协议。翰威特是一家专门对企业兼并收购进行人力资源咨询服务的美国咨询公司。

　　来自上海联合产权交易所的消息称，该战略合作协议的签署涉及到共同建立海外推荐平台、向参与交易的企业提供并购实务培训、并购尽职调查服务、被并购企业领导评估、帮助实施并购整合、共同进行并购交易的趋势调研和课题研究等。

　　上海联合产权交易所总裁蔡敏勇表示，“由于美国金融海啸的影响，目前全球经济增长趋于放缓，但中国并购市场并未降温，且呈现快速增长势头，美元下跌和中国日益松绑的人民币汇率，使海外并购对于中国企业变得更具吸引力，中国企业面临难得的海外并购机遇。”

　　忌做“收藏家”

　　像翰威特一样，除了手中资金充裕的企业，为并购提供中介服务的各类机构也开始嗅到商机，准备抓住这难得一遇的商业机会，为企业提供财务、法律、人力资源等方面的咨询服务。

　　翰威特咨询公司企业并购咨询全球业务总监Piotr Bednarczuk表示，现在速度是最关键的，被兼并企业面临倒闭的风险，需要用最快的时间完成收购计划，不论收购方还是被收购方都只有非常短的时间做准备，导致尽职调查可能在宣布收购计划后才能进行。

　　根据翰威特进行的抽样研究，经济下滑周期并购得到的回报率较之经济上升周期约高出10%。“近期，我与一家成功的全球企业每周有会谈，他们刚刚将潜在被收购企业名单从每月10家增加到了每月70家。”Piotr称。

　　“但是，我们不赞成中国企业因为海外资产便宜就蠢蠢欲动，绝不能因为对方便宜就买，要保证收购目标能够对未来战略发展有贡献，并购不是为了做收藏家。”Piotr表示。

　　蔡敏勇也认为，并购活动具有高风险高收益的特点，许多中国公司在尽职调查、投资清算、并购整合、产权保护和控制等方面的经验都有待加强，而并购整合是一个存在诸多复杂和不确定因素的系统工程。

　　Piotr则认为，中国以及所有亚洲国家都有个相似点，就是进行并购时更多只看资产，而忽视其他潜在的风险，如人力资源造成的风险。

　　“很多企业希望通过并购获得先进的技术和全球知名的品牌，但所有这些都是基于人的，并购的实际价值是支持这个品牌的员工，如果并购时没有关注到这些核心员工而造成人员流失，那么最后买到的只是一个空壳，而失去了并购的真正价值。”Piotr称。

　　翰威特研究结果显示，很多并购案在做尽职调查时只花费了约10%的时间在人力资本上。

　　考察海外并购的诸多案例，并购完成后的管理模式往往容易出现两个极端：一种是并购后对于对方管理风格、系统及西方市场的不熟悉会导致海外企业运作完全保持原样，另一种则是收购方采取替换被收购公司管理团队的方式进行全面监控。“在这两种情况下，企业的商业价值都会受到损害。”Piotr表示。

　　Piotr还举例称金融领域的中国企业进行海外并购，应特别关注三个方面：文化上的差异、薪酬构成上的差异以及被并购企业员工留用的成本。

　　“并购企业需要确立并购流程，并在内部建立一个精英团队，包括人力资源、法律、财务等专业人士，同时，被并购企业也应该有这么一个团队，两者之间建立一个沟通的桥梁，将对并购的成功以及满足未来战略发展需要非常有利。如何建立这样的流程和团队是很多中国企业现阶段面临的主要挑战之一。”Piotr表示。