规模化的“异性”

　　VC、PE对教育业的投资，可规模化更是重要的考虑因素。那么，是连锁还是资本租赁？连锁体系的管理是否能实现到健康扩张？如果并购是否可能实现整合？

　　“相对于实体性的投资，整合会成为明后年更显著的趋势。”智基创投管理合伙人卓德钦说，一些领导性的企业借助VC、PE资金的注入，实现对同行业其他企业的整合。

　　过去并购从来不是教育业的主要趋势。华兴资本提供的报告显示，2007年以及2008年前三季度该领域分别都只有6起投资案。

　　尽管投资案例少，但至少说明并购已有先行者。“未来我们也有一部分的并购计划。”史燕来说。业内很多人都怀了这样满满的心，要做“the Education Company”。

　　一位投资教育行业的VC认为，Raffles Education，Pearson这样的外国教育、出版巨头以及新东方（New Oriental），是过去两年中国教育市场上最大的并购者。

　　仅在2008年，新东方就做了两笔投资案。4月17日，新东方收购北京铭师堂教育考试培训学校，正式进入全新的高考复读培训领域。此后的7月26日，新东方又把长春市同文高考培训学校收入囊中。而此前的2007年11月，通过购买人家已经放弃的校园，新东方推出了“满天星”学前教育服务。

　　“包括新东方在内此前从语言培训起家的机构，已经不再满足于此，而更愿意将自己定位为教育集团。”华兴资本认为。新东方的财富长谢东萤此前预计，公司2009会计年度营收将增长30%，并计划每年进行一到两次并购。而环球天下总裁张永琪也表示，该集团希望并购9至15岁的教学项目，来作为环球雅思已有14岁至25岁教学项目的补充。

　　“这种整合，在线下实体学校中是个必然趋势。”卓德钦说。那些教材不受区域性特点影响的高职、民办高校类的同向整合是一种趋势，另一种趋势就是所谓的“教育联盟”，同一性质、不同定位的教育实体之间的联合。

　　后一种的投资趋势已经显现。2008年8月高盛集团通过国教控股投资励德国际教育集团，此次投资并未披露，目前所知的就是高盛向其注入了2500万美元。但据励德国家教育集团业务拓展总监郭红雨称：其旗下现有三所高等院校、三所基础教育学校，分别是云南师范大学商学院、云南经济管理职业学院、常州建东职业技术学院，以及郑州励德双语学校、北京和上海的国际学校。这些学校是励德集团通过并购、注资以及创办所得的，业务范围覆盖了幼儿教育、中小学基础和高等教育。

　　“如果能找到一种模式，能把各地教委有意私营化的学历类教育机构整合起来，相信会是个很大的机会。”卓德钦说。这些学校都有非常好的品牌，“单体规模、现金流都非常好”，但又不符合上市要求。

　　捷径：资本的力量有多大？

　　并购、整合是快速做大的另一捷径，这就需要强大的资本支持；但仅仅有资本是不够的，在资本性并购之后，达到业务、企业文化真正的融合是异常困难的。

　　整合从来都是困难的，教育业尤其如此。因此安博教育集团过去一年的跑马圈地，有投资人认为“他们做的更多的是资本运作”。

　　在2007年10月完成5400万美元的新一轮融资后，安博教育集团创始人兼总裁黄劲就提出要展开并购。而此前在接受本报采访时，该集团副总裁黄森磊称，“已经并购整合了10多家教育培训机构，分布在10个省”。而2008年获得1.03亿新投资后，安博“还将进行新的收购，以在全国大部分省建立中心”。

　　“一年多买进这么多公司，是否能够消化？”上述投资人士怀疑。如果整合做不好，很显然又会影响到作为其主体业务的教育本身的运营。“如果业务做不好，靠收购进来的收入和利润是不能持久的。”

　　中资教育研究所所长刘绪刚指出，“教育作为一种服务，衡量其品质并实现效益的终极评判标准的，是是否能真正地服务于教育者。”因此过度热衷于商业模式而忽略教育实际品质的教育机构要慎重。也就是说，资本运作只能短期有效。

　　针对这种怀疑，安博指出其在收购时有三条标准保证其整合成功。“首先是管理团队要与我们有相同的志向，另外必须是当地教育培训市场的前三名，同时是100%吸收股权并购”。而对那些在当地已经很有名气的教育培训机构，“我们会采用联合品牌的形式，发展当地品牌，共创全国品牌”。黄森磊说。

　　但仍有人怀疑，如此短的时间内是否足够了解整合方？此前新东方常务副总裁周成刚就曾经说过，教育业的特点是“每个人都自以为是”，能说是知识分子的最大特点之一，但一做就成问题，“而且他还有无数的理由来证明我还能做”。

　　收购后安博将对招生系统、教学系统、IT与财务系统都进行整合。据安博教育集团CEO黄劲解释，收购后“让当地机构专注最擅长的招生工作”，安博则带入好的内容与平台。

　　“教育业的标准化要求比餐饮业要严得多，但又是个标准化难度相对比较高的行业。”IT培训业10年从业经历的老人说，“有严格的认证、评定优秀等手段，要出问题仍然会出问题”。

　　2008年4月新东方并购铭师堂，作为是次收购项目的负责人，新东方助理副总裁柯宇涵曾表示，其中原因是“铭师堂规模相对较大，且股权结构简单”。但据知情人士透露，这个项目仍谈了小半年时间。

　　“谨慎并购是摆在培训行业各大企业面前的新课题”。早在2006年，俞敏洪就如此断言。此前教育行业中几乎没有类似的并购先例，“所有的工作只有靠自己的摸索。” 加之大量的培训机构是家族企业，其中的关系理起来非常困难。而教育培训行业最核心的收购价值就是人，而不是物质资源，俞敏洪此前接受采访时指出，了解并购对象管理者平日的做事行为方式非常重要。“如果符合并接受新东方的文化，我才去并购。”

　　环球天下的并购工作一直在做，“但是并不顺畅。”其CEO张永琪说。环球雅思在2007年10月宣布，将拿出1亿元用于物色合作伙伴，包括少儿英语类、职业培训类以及IT类等。

　　2006年，环球与EIC启德的合作未果，已经揭示了这个行业“伙伴关系”并不容易建立。在合作协议签署1个月后，环球宣布“放弃对EIC启德集团的并购计划”。原因是在后续的协商中，发现双方在上市、合作方式等方面存在着很多差异。

　　2008年2月汇众教育向KPCB融资1000万美元，“并非为了并购。”汇众教育CEO李先科说，“做这个行业很多年了，知道教育一方面需要投资，另一方面也需要过程。”是自己做还是通过并购扩大规模，其成本仍有待评估。

　　“有了钱，有了花钱的人”还不够，“教育培训是一个慢热的行业，与其他行业不同，教育培训机构都是以自己的特色和企业文化成为支撑发展的根本”，这使得融合变得异常困难。