自力更生：加盟还是直营？

　　在完成了标准化之后，加盟和直营都是教育类企业采取的主要扩张方式，但二者的风险和收益各不一，在不同的阶段，应灵活采用不同的策略。

　　李苒急着寻求投资，“想做直营机构”是很重要的原因。这位七彩光华的CEO说，“有了自己的园，就不用带着加盟商去合作的幼儿园或者教育基地去看。有了自己的园，加盟商也能对我们的教学模式有个直观的感受”。

　　收益和风险控制是另两重考虑。“加盟的收益是比较高的，大概在30%-40%左右，但直接控制的教育基地收益率更高，而且所有的现金流都控制在我们自己手里。”加盟商的增加，让七彩光华的总部产生了危机感，收完加盟费后“每个店每年就收1万多的管理费”，但加盟商对总部包括产品研发、管理支持方面的要求却会越来越高。“一不小心，就会被他们牵着鼻子走。”

　　做线下教育的机构而言，这是普遍都碰到过的问题。连锁经营解决了规模扩张的问题，可是加盟还是连锁？或者加盟和连锁怎么平衡？却又带来了新的问题。

　　创新模式的“瑞思英语”，在大部分地区仍然采取了加盟的扩张路线。

　　瑞思英语被认为走的是“轻资产”的道路。2007年7月，夏雨峰将美国K-12学生使用的“瑞思学科英语”引入中国，并与产品所属方美国瑞沃迪合资成立了北京瑞沃迪国际教育科技发展有限公司。这家专注于少儿英语的培训机构，与传统培训机构之间的差异是“产品标准化”。在瑞思的体系中，老师只是个引导者的角色，标准化课件的使用率达到了70%-80%。

　　2009年年底，这家公司计划在全国开设100家教学中心。夏雨峰说这是一个保守的数字。其采用的方式，就是在一个区域内设立一家到两家DEMO，其余都靠加盟。

　　“东方爱婴在成立的第一天，我就提出了连锁的概念。”东方爱婴董事长贾军说。2001年红黄蓝决定扩大规模时，除了在北京的三个直营店，在外地也是实行的“加盟连锁”的方式。这种情况也同样发生在汇众教育的发展初期，“2004年、2005年前后汇众实行的是加盟制”，李新科说。

　　“不同的发展阶段，有不同的发展战略。”李新科说，这可能是一个没有品牌的小企业必然会选择的路，“牺牲一部分质量去换取市场规模，以及对人才的吸引”。

　　“做加盟连锁对刚起步时的红黄蓝而言，是最好的选择。”该公司董事长史燕来说。首先是要在资金上借力加盟伙伴，“红黄蓝成立时的注册资金只有180万，是包括我在内的骨干员工自掏腰包共同投入的”，这种情况下怎么可能大范围去做直营？但是市场不等人，一旦出现强势的区域品牌，再要进入就会付出很大的成本。“我经常说我50万起家，今天若有人拿1亿元砸这个市场，一个店投入100万都不见得成功。”贾军说，时间晚了一点。此外还要在管理上借力经销商：“当时我们也没有能力马上派出合格的人，跨出北京去做管理。”

　　在新东方的发展历史上，俞敏洪却始终排斥加盟授权，因为他害怕出现教学质量事故。教学品牌一旦受损，后果不堪设想。

　　2004年新东方在北京的一家教学点由于招收学员大大超过预期人数，无法给所有学院提供合同中规定的三星级住宿，愤怒的学生和家长提出了抗议。当时俞敏洪决定，“找不到三星级宾馆就改住四星级，不满意的全额退款”。为此新东方损失了500万元人民币。

　　在自己眼皮底下尚且如此，何况难以控制的加盟商？教育这个行业，品牌第一重要，声誉、质量是生命线。

　　2005年年底，汇众教育开始花2年时间清理加盟制，改成“全部直营”。李新科说，也正是基于发现了“加盟”的问题。由于加盟商是独立法人，既需要缴税、给总部加盟费用，还要有结余，“因此难免追求短期利益”。为此汇众教育付出了几千万的成本。

　　一旦出现问题，“可能就需要花2年的时间去处理后续的服务问题”。李新科说，更重要的是会对品牌有致命伤害。但他也指出，从加盟转到直营，“越早越好”。有些公司由于加盟商过多，要想再转成本就太高了。

　　无论是红黄蓝还是东方爱婴，未来的发展中，直营中心都会起重要作用，“至少在核心城市都会建立直营园”。原因是“一个学校校长的风格决定学校的风格”，但是加盟园的院长在个人管理能力上会有差别，在所擅长领域上也会有差别，“有的是学教育出身的，有的有海外留学背景，有的则经营能力特别强”，这种不确定性给管理带来了难度。“总部对加盟园的管理、支持强度，都要比对直营园强”，因为出现问题后再来做诊断、改变的难度就会很大。

　　不同的是，红黄蓝会以直营园为主，捆绑一部分的优秀加盟园。而东方爱婴除了在一线城市坚持直营外，进入二、三线城市时仍采用加盟制。

　　以直营为主的连锁体系，“财务体系是必须要控制的，这个和一般连锁没有不同，”红黄蓝董事长史燕来说，同时还要配套相应的审计体系。但教育业有自己的独特性，“以学前教育为例，孩子的安全是我们首要要关注的，无论是饮食、环境还是人身安全”。而这些并不能反映在计报表和审计报告中。教育业的难题就在于“实地审计”，实行清晰的收支两条线。红黄蓝的区域管理，财务是两条线管理，既对区域中心负责，又对总部负责。

　　客户资料也是直接和总部对接的，“有多少客户来上课，总部都要实行控制”。为了激励员工，红黄蓝对院长、副院长都都采用期权制。“另外我们的整个投诉系统是健全的，全国实行统一的400电话，CRM反馈也要非常及时。”

　　要规模化，人的问题首先要解决。教育行业，“毕竟不是资本驱动的，而是人才驱动的行业”。2007年新东方开始真正运作人力资源部，总裁培训班、校长培训计划、成熟老师培训班等一系列人才培训计划被空前重视起来。新东方的不断扩张，使得培养和留住更多人才成为俞敏洪最为迫切需要解决的问题。

　　贾军说，“做连锁，人才也要做到批量复制”。东方爱婴有一整套的人员批量培养计划。员工进入东方爱婴后，“她到第二个月、第三个月该是什么样子的，需要达到什么样的目标，都有具体的规定”。每一个基础岗位都需要有明确的岗位描述，胜任这些岗位需要多少小时的培训时间、工作时间，都要分步细化。

　　但贾军也说，基础人才已经解决了，但是管理型人才还是欠缺的，“管理一个中心或者几个中心的人有了，但是管理十个中心的人呢”？贾军说东方爱婴正在寻求解决办法，“高端人才空降是不灵的，如果不理解教育业很容易出问题”。

　　因此红黄蓝实现有步骤的增长，“不在我们成长模型内的地区和城市，我们都不做”，史燕来说，短期内他们不会进入太多城市。而另一方面，系统内的选拔、培训也正在进行。高级人才压力也是汇众2009年维持增长的重要原因，“外部已经聘不到合适的人”，从2008年起其内部选拔的人才比例就已经占到全部的80%。

　　线上还是线下？

　　线下的在上线。实体教育企业，发现网络技术是很好的教学和传播工具。在线的开始下线。在线教育企业，积极寻求线下实体的支持。

　　“但IT技术仍然只是一个辅助手段。”汇众教育CEO李新科认为，尽管该公司对在线网络平台“云世界”寄予了非常大的期望。但是技能性的培训仍然需要手把手教的过程，更不用说素质教育。

　　而华兴资本合伙人谢屹�Z更断言：技术、远程和人与人互动，这两者的比例，“最多能达到40∶60”。

　　只是把线下的产品延伸到线上这样一个简单举动，已经让李苒见识到了网络的好处。

　　七彩光华今年把自有的一个测评体系放到了网络，“让想要知道孩子状况的父母可以通过网络做测评”，结果却好得出乎李苒的意料。“最初的3天，就有20多家网络加盟。”也就是说它们也有权挂七彩光华的这个测评体系。

　　“到目前为止，我们的数据库里已经有20多万的客户资源了。”这不仅意味着七彩光华的“聪明树”品牌以及其测评系统在短时间内得到了传播，而且也给该公司创造了一个新的赢利点，就是在网上卖充值卡。“家长如果要给孩子做测评，就花90块钱买卡充值。”这笔钱按照50、40的分成，由七彩光华和网络平台商分得。

　　基于测评受到欢迎，李苒觉得“为什么七彩光华不能开发适合于网络传播的产品呢”？比如适合于3-7岁小孩的游戏。“我女儿三四岁开始就已经要求，也要上网玩游戏”，但目