收购深发展是平安多年来构建银行系梦想的重要里程碑。在平安金融集团的三大支柱——保险、银行和资产管理中，银行系的构建可谓路漫漫。

　　在上世纪90年代分业经营的政策下，马明哲将平安信托预设为集团下最佳的银行收购对接口。然而，当时并无合适的银行可购。直至2003年，平安才以平安信托名义收购了小到不能再小的福建亚洲银行。

　　2005年的广发行竞购再次点燃了马明哲的“三驾马车”（保险、银行、投资）构想。马宣称，平安集团不仅要有保险的大轮子，还要有银行的大轮子，两个大轮子要并驾齐驱，平安必须完成这场轮子革命。次年，在多方博弈之下，广发行的西瓜丢了，平安随手捡到了深商行的芝麻。

　　平安集团总经理张子欣对本报记者称：“通过3年改革，证明了平安能够管理好一家银行，这不是保险公司在管理银行，而是专业的银行人士在管理银行。银行、保险之间的交叉销售还创造了信用卡首年发卡百万张的奇迹。”

　　然而，平安银行毕竟只是一家在城商行基础上起步的区域性银行，欲要所谋者大，只能再收购。2009年6月，中国平安达成了和深发展的新恋情。

　　6月12日，在深发展与中国平安双双停牌一周之后，中国平安发布了与深发展达成《股份认购协议》和《股份购买协议》的公告。而在之前，面对中国平安、中国人寿、国开行等可能竞购者的猜测，深发展和相关各方始终讳莫如深。

　　又一周之后（6月19日），中国平安首席金融执行官、平安银行行长理查德在接受本报记者独家专访时首次披露：“我们是从５月初和深发展展开细节性谈判的。其间并没有第三方参与竞标。尽管谈得很快，很顺利，但平深恋不是30天闪婚（从5月初到6月初），双方的实质性接触从年初就已开始。”

　　 理查德是主持此次收购的三个负责人之一。另两人为中国平安执行董事、总经理张子欣和中国平安资产管理（香港）公司董事总经理刘善学。平安聘请的强大中介团队中，高盛集团董事总经理胡祖六也在其中。

　　“深发展是平安有机会投资的最后一家全国性银行了。”平安高层团队显然对这一点非常清楚。所以谈判进度非常快。先和美国新桥投资谈，接着又跟深发展的高管谈。到了6月初，谈判进入具体的技术层面，中介开始介入。6月12日，为避免收购消息泄密影响股价，深发展和平安双双停牌。

　　谈判的关键点自然是价格。对平安此次以相当于两倍净资产的价格达成收购协议，张子欣称：“根据历史经验，对银行来说，2到2.2左右PB（市净率）还是合理的。大家知道，银行股市场表现还是低迷的。收购价格达成了，其他谈得就快了。”

　　其实，平安和深发展乃至和美国新桥投资的这次恋情，并非始自今年。早在2006年，平安和深发展已经有过比较深入的接触。当时正是平安的大银行战略布局的关键期，同时也是新桥面对股权分置改革的困惑期。后来囿于美国新桥投资向深圳市政府承诺的五年锁定期（至2010年解除），同时由于平安正倾力参与广发行85％股权的竞购，双方搁置了谈判。

　　不过，有银行界知情人士称，2006年的谈判让平安对新桥及深发展有了初步的认识，也让新桥对平安的大银行策略和底线都有了了解，双方建立了一定的默契。毕竟，新桥也想找个好买家，正像早年出售韩一银行给花旗银行一样。这或许是新桥选择平安接手的原因之一。

　　“我们可以做一个反推。既然平安早就想做银行了，为何不在新桥进入之前，也就是世纪之初，深发展高层到处找买家时来买呢？”平安一位不透露姓名的高管对本报记者解释说：“这其实是个信任问题。平安想做全国性大银行没错，但首先股东会说等一等，你知道怎么管理一家银行吗？监管层也会这样说，连全社会都会有这样的疑问。”

　　他说，既然有疑问，那就做出来看，2006年收购了深商行这家城商行后，平安就开始了银行试验。

　　 从7、8年前的不敢为到目前的快速恋情，以保险起家的中国平安，缘何对银行如此痴迷？事情要回溯到近20年前，才能看清平安的银行系构建历程。

　　上世纪90年代初，由于结算方式普遍较为落后，客户索取保险赔偿金一般都到平安总部领取。当时的平安总部位于深圳八卦岭，周边经常出现不法之徒抢劫客户资金的案件。

　　“当时，包括平安高层就产生了一种念头，如果自己有银行的话，客户的资金会更加安全，而服务也相应得到提升。当时平安的主要领导者脑海中还没有混业经营、综合经营的明确概念，只是隐隐从业务经营中感觉到，更宽泛的跨专业的金融服务能令客户和公司双双受益。”中国平安的一位高管说。

　　随着业务规模的扩展，市场和客户需求的不断升级，包括信托、证券、银行在内的综合经营构架开始提上平安董事会的议事日程，马明哲与其他平安高层试图逐步朝综合金融的模式靠拢。

　　1992年，最早在平安体内出现的证券部有了大起色，当年盈利较前一年大增21倍，随后在年底独立成为平安证券公司。

　　 前述高管续称，“正当我们想做银行的时候，遭遇了政策调整。1993年前后，国内出现了金融秩序混乱、金融市场失控的局面，在过热的宏观经济刺激下，违法集资、擅自放贷层出不穷，强力的金融监管措施随即出台。”

　　他指的就是国务院于1993年12月发布的《关于金融体制改革的决定》，该决定明令金融机构“分业经营、分业管理”，当中也包括银行和保险公司。

　　1995年后，平安按政策要求进行分业经营模式的转换，然而，平安对综合经营之心始终未改。经过一番深思熟虑后，马明哲向监管部门提交了集团控股模式的分业方案，即将平安保险变身为平安集团，全资或控股各类保险、投资子公司，形成集团控股下的分业经营模式。其中的一大关键是获准依法持有平安信托。

　　平安信托系1994年收购珠江三角洲信托后更名而来。在平安集团看来，成立平安信托，不仅是综合金融本身所需的必要的业务平台，更大的作用在于，它是一个超级外延平台——可以通过平安信托来收购银行，进而有效地避免分业经营、分业管理的制度障碍，是收购银行的最佳对接口。

　　不仅如此，正是有了平安信托，平安证券随即被划归到平安信托名下得以幸存。之后，平安信托又成立了信安易贷，成为小额贷款公司的雏形。

　　有了平安信托的对接口，平安何以迟迟没有迈出收购银行的第一步？

　　“主要是时机未到，”前述高管称，一方面，经过几年发展后，平安虽然保费和资产规模稳居全国同业三甲，但尚未有足够资金实力并购较大的银行。

　　1997年，平安保费收入仅在180亿左右。另一方面，从未涉猎银行的中国平安，对银行还缺乏了解和把握，且在人才、管理和业务支持方面还没有足够的积累。如贸然进入，并购效果未必理想。

　　更大的原因还是客观环境，银行自身管理的问题和亚洲金融危机的冲击，使得银行坏账巨增，包袱拖累严重，不少银行风险控制能力较弱。但平安依然在做准备，这就是接纳汇丰入股。

　　2002年，国际银行巨头汇丰出资6亿美元获得平安10%的股权，成为第二大股东，并在两年后增持成第一大股东。由于汇丰在银行业的地位和能力，为平安在银行领域的拓展打了一剂强心针。

　　上海张江运营管理中心，这个在汇丰协助下建成的后援中心，据称是亚洲同类项目中最大型、最先进的一个，被马明哲称为“后援大厨房”。它从一开始就奠定了中国平安日后数十年综合经营的大平台，为所有子公司，包括银行系提供数据备份和运营支持。

　　蛰伏多年的平安再次抬头之时，银行系的构建已经触手可及。按照平安集团副董事长兼副首席执行官孙建一的说法，2003年，平安的大银行战略正式启动，几乎与汇丰进入平安同时。

　　负责执行平安银行战略的是2005年10月加盟平安的理查德，他被马明哲委任为集团首席金融执行官，并兼任后来的平安银行行长。理查德之前在花旗银行工作了近20年。理查德加盟之时，正值平安竞购广发行，其后他还参与了并购深商行和深发展。

　　理查德认为，中国平安集团的战略核心，或者说依归，就是不断增长且潜力巨大的零售金融业务。

　　这表现在，一是私人财富的不断增长，二是中国客户渴望用新的方式来令财富保值增值。能否在最近十年抓住这一黄金机会，将对中国平安的发展有着至关重要的作用。这也正是中国平安努力打造包括银行系在内的综合金融平台的缘由所在。

　　显然，在一个囊括银行、保险和资产管理三大模块的综合金融平台上，客户几乎所有的金融服务需求都可以被满足。用马明哲的话说就是“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”，其中“一个账户”就是银行账户。显然，在未来的平安综合金融版图中，银行成为某种意义上的核心组成部分。

　　经过一番斟酌，中国平安确定了构建银行系的三个核心要素——银行牌照、银行的基础架构和物理网点。这场试验先从一单并不起眼的小并购，也就是拿到一张银行牌照开始。这就是2003年平安与汇丰联手并购福建亚洲银行（下称福亚银行）。

　　操刀此次银行并购的是平安集团战略拓展部。当时的部门负责人、现平安集团董事会办公室主任的金绍樑对本报记者称，在收购福亚银行之前，平安已经运作多时，但一直都找不到一家“资产干净”的银行。而偏居福建的福亚银行，成立10年以来经营并不活跃，注册资本不足5000万美元，员工仅有70人。