为降低风险，央行要求各银行增加资本金，2003年底是最后期限。福亚原来两大股东无意增资，并计划退出经营。更重要的是，福亚的股东结构简单、不良资产少、管理规范，虽然规模小，但在那个国外媒体认为中国银行业“技术性破产”的时期，福亚银行尤显珍贵。

　　于是，平安联合汇丰，分别出资2000万美元联合收购福亚银行，并马上增资2300万美元，最后获得73%的股权比例。

　　考虑到分业经营、集团控股模式的长远发展，从收购福亚银行开始，中国平安开始高度关注收购主体问题，以规避政策限制。是次收购正是以平安信托名义完成，从而规避了《保险法》第105条关于保险资金收购商业银行的限制。

　　饶有意味的是，收购福亚银行正好赶上平安上市，从而将其归入上市资产，实现整体上市。

　　首次成功并购银行，中国平安感觉良好。在更名为平安银行后，将其迁址上海，并延揽到台湾著名银行职业经理人陈昆德挂帅。

　　但平安很快发现，虽然得到了一张银行牌照，却属于中外合资，包括信用卡在内的不少业务依然受到严格限制。同时，福亚银行小到不能再小，不能满足平安对银行基础架构和网点资源这两个收购要素的要求。

　　更特别之处在于，平安所要求的银行架构和网点资源必须能与保险业务匹配。2005年，中国平安的资产已经超过3000亿，保费收入590亿，业务范围已经遍布国内的上千个城市，显然，非一个全国性银行无法满足中国平安的胃口。

　　恰好，在27个城市拥有500家网点的广发行此时发出战略投资者招标邀请，令平安眼前一亮。广发行的全国性银行牌照，尤其是它1300万零售客户和200多万张广发卡，正好符合平安对大银行战略收购的设想。

　　中国平安在后来一份报告中称，收购广发将带来核心的银行业务，进入全国十强；保险业务，获得销售渠道；资产管理，将得到基金和机构型产品新平台。可以看出，平安对于广发行志在必得。时至2005年底，三家主要竞争财团分别报出了最后竞价，即花旗出价241亿，法兴出价235亿，平安出价226亿。除价格因素外，再加上其他综合因素，让胜负一时难料。

　　此时的另一背景是，2006年这一全面开放人民币业务的大限将近，监管层要求各银行立即进行内部改革重组，引入战略投资者，以提升资本充足率。随着监管最后时限的逼近，几乎所有的大小银行都在寻找战略投资者。

　　金绍樑透露：“为了并购，中国平安专门有一张囊括几乎国内所有银行的名单，除了四大银行以外，包括交通银行在内都曾被列入平安的潜在入股对象。”

　　在感觉竞购广发行胜算不高的情况下，中国平安的眼睛开始再次寻找猎物。2006年初，同城的深圳市商业银行传出重组消息，中国平安也受到深圳市政府的邀请。

　　作为国内首家城市商业银行，深商行有人民币和信用卡牌照。美中不足的是深商行是区域性银行，只拥有47家的网点。即便如此，深商行的重组一样吸引了渣打、东亚和交通银行等多家境内外竞争对手，看中的无非是其中资银行牌照。

　　对于中国平安来说，竞购广发行给予他们的启示就是，不能把鸡蛋放在一个篮子里。当时国内银行重组虽全面开花，但机会稍纵即逝。按理查德的话说，“并购无法事先预知，你永远不知道一年两年，或者五年之后会有怎样的机遇。”

　　此外，平安还有自己的盘算，那就是可以将已经坐拥上海和福建两地网点的平安银行与深商行打通，实现跨区域经营，逐步拓展网点，走曲线策略。

　　谋定而后动。在这场深商行的竞购案中，中国平安显示出强大的竞争力，仅半年时间，就一举拿下深商行，是年7月28日，广发行竞购尚未揭盅的时候，中国平安已在深圳宣布以49亿收购深商行89.24%的股份。

　　延至2007年初，在中国平安主导下，深商行与小平安银行一系列吸收合并计划完成，继而成立新的平安银行。至此，中国平安打造单一银行品牌迈出实质性的一步，大银行战略得到进一步提升。

　　平安副董事长孙建一当时曾高调表示，平安金融集团三大支柱是：保险、银行和资产管理。显然，仅仅拥有平安银行，银行业务规模是不足以成为三大支柱之一的。这意味着平安的大银行战略远未止步，而收购深发展正是做实银行支柱的重要里程碑。

　　两次并购的一大变化在于，对福亚银行的并购是以平安信托名义完成的，但竞购广发行时，却是中国平安集团直接出面。一位知情人士称，平安以集团名义竞购广发行时，银监会有关人士并未表示异议，说明监管的口子已经松开。要知道，当时的银行机构很快获得了保险牌照资格。

　　另一变化是资金来源问题。显而易见，平安为竞购广发行出价的226亿元不可能全部来自平安集团的自有资金。2002年汇丰入股之前，平安的净资产为50亿元左右，汇丰入股之后增至约100亿元；2004年上市募集资金为100多亿元，再加上两年的利益数十亿元，至2005年底，平安的自有资金也就是200多亿元。并购广发行几乎用完集团的资金，令后续难继，显然不大可能。

　　因此可以推算，从竞购广发行的出价上看，平安应该有着自有资金和长期寿险资金结合运用于并购的思路。在平安和深发展签署的协议中，就提出了同时使用自有资金和保费资金用于并购的综合方案。

　　这一几乎被尘封的事件折射出的事实是，无论中国平安以集团身份参与银行并购，或是运用旗下平安人寿的长期寿险资金对银行进行长期股权投资，都已随昔日广发行的并购之役，得到了监管层的允许。

　　2007年初，整合深商行和上海平安银行而成的新平安银行成立之时，深圳银监局长刘元曾预计，平安银行内部融合需费时三年才能让一切尘埃落定，这与中国平安管理层的计划不谋而合。

　　理查德认为，从平安对福亚银行、深商行数年的并购整合来看，整体上还是非常成功的。“我们的信心在于，我们能经营好平安银行，同样能经营好深发展。”他表示。

　　在平安看来，综合金融在产品、客户、成本、人才、技术、风险等方面比起分业经营模式有着绝对优势。理查德说：“平安的银行改革试验的阶段性成果是，建立了自己的银行高管团队、有着独特的交叉销售优势、强大的后援平台和庞大的客户群。”

　　回顾平安银行成立之初，理查德携20多名中外籍高管空降的盛况至今历历在目，其中常务副行长陈伟、冯杰原分别为招商银行常务副行长和中信银行上海分行行长；而分管整个公司银行业务副行长叶望春原为华夏银行总行行长助理。此外雷志卫、方乃贞、张耀麟均为银行业内知名高管。

　　按照平安的规划，上海张江运营中心将逐步完成中台和前台集中，最快在今年底，平安的客户在任何一个渠道都可以得到所有平安产品的服务，并从以产品为导向逐步转向以客户为中心。

　　此外，中国平安统一品牌下，保险、信托、资产管理等门类齐全的金融序列让平安银行立刻得到交叉销售的便利，而这也正是马明哲一直孜孜以求的综合金融协同效应。

　　在所有产品中，信用卡是平安交叉销售最便利的载体。因此，平安卡在功能设计中，将搭载集团保险公司提供的家庭财产盗抢险、航空意外保险等。但在信用卡中整合银行和保险资源仅仅是交叉销售第一步，平安计划还要加入证券、信托、资产管理等其他业务资源。

　　两年多来，依托平安保险的5000万客户和遍布全国的销售队伍，平安银行迅速解决了信用卡发展初期的客户来源问题。2008年平安银行新增信用卡的50.5%来自于平安集团内的交叉销售。目前，平安信用卡发行已经超过200万张，在深圳、上海两地的市场份额已进入三甲之列。

　　 至于如何对深发展动手术刀，平安尚没有提出明确的思路。不过，理查德称，拥有深发展和拥有平安银行是不同的，前者是全国性银行，后者是区域性的，全国性银行意味着客户市场定位完全不同了。“谈如何改造深发展为时尚早，关键是必须顺利完成协议。”金绍樑表示。