做品牌

　　两年前，达晨创投看中了广东清远的一个农业项目，反反复复考察谈价，马上就要投了，却被一家大牌外资机构高价抢走。对方放话，只要是达晨看好的项目肯定没错。

　　“我只出到8倍，人家出到了12倍P/E。外资就是这个风格，它只看方向，方向对了成本高点也没关系。我们既要方向对，也得成本合适。投资比到最后，比的是耐力和适应力。”达晨创投董事长刘昼已被视为中国本土十大创业投资家之一。

　　而达晨执行总裁肖冰则总结出了“用外资的眼光看项目，用内资的手法做项目”这条被本土创投广泛接受的投资理念。

　　“中国的传统文化和本身巨大的内需市场就决定了不能完全把外资的方法硬邦邦地照搬过来。我们必须要结合中国国情找方向，踏踏实实培育项目，有时甚至是要进入那些完全不被人看好的项目。创投切忌急功近利。不管做什么，都要专心、执著，不论顺境逆境。我们希望做某些行业的第一个投资人。

　　“另外，创投的头几个项目实在太重要了。如果前面的不成功，后面就不会有人相信你了。所以必须要投一批明星项目，打出自己的品牌。”肖冰说他们也是从开始时的懵懵懂懂、不断犯错中总结经验、理清思路的。

　　作为新兴的本土创投机构，达晨创投向外资学习到不少硬性的技术性操作：比如坚持见过90%以上股东和管理层；对企业至少7个部门进行调查；在企业连续超过6天；对企业的团队、管理、技术、市场、财务进行过详细调查；至少与公司的4个客户面谈过；调查3个以上的同类企业或竞争对手，问至少20个问题等等。

　　“中国风险投资事业刚刚起步，一定要向外资创投学习。”肖冰说，“我们的优势在于我们更理解中国的国情、人文环境。比如说，在市场化方面，外资的做法可能更多倾向于你的创业团队能干就干，干不了就换人，但这对中国的创业企业来说，很难行得通。另外，在资金上我们也可能不具备外资企业的优势，所以坚持‘精中选精，优中选优，专业专注，不熟不做’的原则。”

　　除此之外，达晨创投内部还有一套完整的决策机制，真正决定投资与否的最终权力控制在投委会，由达晨创投的“四巨头”组成：即董事长刘昼、副总裁兼总风控师胡德华、副总裁兼董事会秘书邵红霞和执行总裁肖冰，投委会对项目拥有一票否决权。

　　好戏在后面

　　达晨创投的项目经理不承担决策风险，对于项目投资与否，他们只有建议权没有决定权。内部对项目的把关需经历部门立项、投资委员会立项、中介出具风险控制专项报告等7项关卡，一个项目从立项到完成投资正常的需要半年至一年时间，有的甚至会跟踪两年多或是更久。为了投资江西的煌上煌食品公司，达晨的投资总监傅哲宽就足足跟踪了3年。对方是家族企业，开始是不想上市，然后做交流、培训，慢慢鼓励它上市，最后终成眷属。

　　不过，这种分层决策的制度在大大降低了投错人的危险的同时，也降低了决策效率。相对于传说中熊晓鸽从17楼走到19楼就能做一个投资决策的速度，达晨的耐心令人钦佩。“这个模式在中国国情里面是最实用的。”即使在这两年市场最疯狂的时候，达晨的平均投资P/E也紧紧控制在10倍以内。

　　抛开技术层面的操作，其实每个投资家最后投的都是人。在达晨的投资理念里，人一定是是否值得投资的首要因素。这里面的人既包括这家企业的领导者，也包含整个管理团队。在他们眼中，企业成功的关键不是高科技，而是对市场的理解、洞悉和不随波逐流的勇气。这同样也是达晨作为一家投资机构所奉行的原则。

　　肖冰坦承，对他而言，经验与思考都是一个累积的过程，也许他会觉得投某一类型的人成功几率比较大。而总裁刘昼对外宣称的个人偏好则是“首先要有一个远大的抱负、要有激情；其次要有一个比较清晰的公司发展战略思维，不能是今天搞到哪儿就干到哪儿；第三就是勤奋、好学。”

　　“在首批上市的28家企业之中，就有被我们否掉的。”肖冰透露，“不是说这些企业不好，大概是气场和我们不相吻合吧。”达晨眼下似乎特别有理由意气风发，因为他们手中已抢先掌握了一批“革命的种子”，“这是比现有上市公司更好的企业。”